Tiina Kauma, Tampereen seudun ammattiopisto Tredu 3.1.2020

Johdanto
1. Kulttuurin muuttaminen vai muuttuminen?
2. Johtaminen ja johtajuuden merkitys organisaatiomuutoksessa
3. Organisaatiokuluttuuri ja muotoiluajattelu
4. Organisaation muutosten vaikutuksia asiakas- ja työntekijäkokemukseen
5. Palvelumuotoilijana opittua
Lähteet ja luettavaa 

Johdanto

Julkisten palvelujen muotoilun opintojen tavoitteena on, että opiskelija osaa tunnistaa keskeiset haasteet julkisten palvelujen käyttäjälähtöisessä kehittämisessä ja soveltaa palvelumuotoilun ja yhteissuunittelun (co-design) menetelmiä sekä prosessia julkisten palvelujen kehittämiseen. Kuvaan tässä esseessä organisaation muutosten vaikutuksia asiakas- ja työntekijäkokemukseen  julkishallinnossa silloin, kun toiminnan kehittämisen apuna käytetään palvelumuotoilua.

Etenen tekstissäni niin, että  johdannossa määrittelen käyttämäni käsitteet julkinen palvelu, organisaatioin muutos, palvelumuotoilu ja asiakas- ja työntekijäkokemus lyhyesti. Seuraavissa kappaleissa kuvaan, miten julkishallinnon organisaatiokeskeiset palveluprosessit vodaan hoitaa asiakaslähtöisesti ja palvelumuotoilu juurrutetaan organisaatioiden arkeen ja toimintakulttuuriin. Lisäksi kuvaan, miten organisaatiomuutokset voivat vaikuttaa työntekijäkokemukseen ja asiakaskokemuksiin. Lopuksi pohdin palvelumuotoilun kokeiluissa oppimaani, mutta esimerkkejä kokeiluista en esittele. Käyttämäni lähdemateriaalin olen merkinnyt kokonaisuuden loppuun, en akateemisen kirjoituksen tavoin. Suurena ajattelun innoittajana on toiminut Maulojen kirja ”Design ja johtaminen”.

Julkisilla palveluilla ja julkishallinnolla tarkoitetaan kuntien ja valtion kansalaisilleen tuottamia palveluja. Palvelut ovat useimmiten verorahoilla tuotettuja ja maksuttomia. Palveluilla tavoitellaan yhteistä hyvää; palvelujen yhdenvertaista tarjontaa, saatavuutta ja saavutettavuutta, jotta yhteiskunnan hyvinvointi pysyisi ennallaan, tai jopa kasvaisi. Palvelujen tarjontaa leimaa usein taloudellinen niukkuus, rahojen säästön vaade sekä toive kansalaisten palvelutarpeen vähentämisestä tai jopa poistamisesta. Julkishallintoa moititaan usein byrokratiasta ja lainsäädännön hitaudesta, poliittisen päätöksenteon ja virkamiesten asiantuntijavallan kamppailusta sekä asiakkaiden unohtamisena tai juoksuttamisena luukulta toiselle. Nykyään myös julkisen sektorin palveluilta odotetaan nopeutta, kohtuullisen nopeaa päätöksentekoa, asioiden verkossa hoitamisen mahdollisuutta sekä palveluhenkisyytä. 

Julkishallinnon ihmiskäsitys ei ole aina perustunut asiakasymmärrykseen, asiakaskokemuksen kuulemiseen ja arvostamiseen, vaan ennemminkin siihen, että virasto tai laitos on asiantuntija, joka tietää, mikä asiakkaalle on parhaaksi. Hyviä palvelukokemuksia tuottava  palvelu perustuu luottamukseen. Asiakas osaa toimia oikein ja toimii oikein, mutta erehtyminenkin on inhimillistä. Asiakas saa tahtoessaan valita itsepalvelun verkossa, eikä häntä saa pompotella. Julkisten palvelujen asiakas on yleensä kuntalainen tai palvelun käyttäjä. Vaikka yrityksillä ei ole asiakkaaseen direktio-oikeutta ja asiakkaat voivat äänestää jaloillaan, niin julkishallinnon asiakkaalla ei ole tavanomaisesti mahdollisuutta valita toista virastoa lainmukaista palvelua saadakseen.

Organisaatioiden muutosta edistäviä toimintatapoja kuvataan nykyisin muodikkailla lean-, teal- ja agile – käistteillä.  Lean – ajattelutapa on laatuajattelusta johdettu johtamisfilosofia, jonka mukaan liiketoimintaa parannetaan poistamalla prosesseista hukkaa. Teal-ajattelutapa  puolestaan korostaa  matalaa organisaatiota, sen läpinäkyvyyttä ja hajautettua päätöksentekoa sekä yhdessä sovittuja konfliktien käsittelytapoja. Itse- ja yhdessäohjautuvat tiimit  ilman keskijohtoa edustavat teal—organisaatioita.  Agile tarkoittaa ketterää ajattelu- ja toimintatapaa, joka on yhteistä sekä leanille, tealille että palvelumuotoilulle. Agile- menetelmien avulla voidaan ketterästi pyrähdyksittäin kokeilla, kehittää ja oppia.

Organisaatiomuutoksella voidaan tarkoittaa sekä rakenteellisia muutoksia että palveluprosessien ja yhteisten toimintatapojen muutoksia.  Organisaatio muuttuu myös, kun yksittäisten ihmisten ajattelu- ja toimintatapa muuttuu.  Joka tapauksessa organisaation muutos on hidasta, sillä erilaisten siilojen ja toimintakulttuurien juuret voivat ulottua yli edellisten työntekijäsukupolvien.

Palvelumuotoilulla, muotoilulla tarkoitan tässä kirjoituksessa sekä toiminnan viitekehystä,  ajattelutapaa että tavoitteellisia ongelmien ratkaisutapoja eri menetelmin ja työkaluin. Muotoilu perustuu asiakasymmärrykseen, tiedonkeruuseen ja tarkentamiseen sekä ratkaisujen etsimiseen kehittämisen, kokeilujen ja protoilujen avulla.Muotoiluajattelun keskeisiä periaatteita ovat empatia, kriittisyys ja haastaminen, uteliaisuus, kokeilu, selkeys, kokonaisvaltaisuus, avoimuus uudelle, poikkitieteellinen yhteistyö ja visuaalisuus. Muotoiluajattelu voidaan myös nähdä filosofiana tai ajattelutapana, joka vaikuttaa organisaation henkeen ja kulttuuriin innovatiivisuutena, luovuutena ja tulevaisuuteen suuntautumisena. Muotoiluajattelu voi tarjota apua arjen ongelmien tutkimiseen, jolloin hyvien kysymysten esittäminen ja hypoteesien tekeminen auttaa löytämään aikaisempaa parempia toimintatapoja.

Työntekijäkokemus muodostuu työntekijän omista kokemuksista ja havainnoista työssänsä. Hyvä työntekijäkokemus parantaa palvelun laatua ja työn tehokkuutta ja se on eräs tuottavuuteen vaikuttava tekijä. Hyvä työntekijäkokemus edeltää aina hyvää asiakaskokemusta. Työntekijän turvallisuudenne on perusta työelämän laadulle ja  sen tulee olla kunnossa. Yhteenkuuluvuuden kokemus työtovereiden kesken ja luovuuden hyödyntämine lisäävät työn iloa ja ne vaikuttavat positiivisesti työelämän laadun kokemukseen.

1. Kulttuurin muuttaminen vai muuttuminen?

Kulttuurin muutos tarvitsee selkeän strategisen suunnan ja yhteiset mittarit, jotka jokaisen henkilöstön jäsenen tulisi tuntea. Vaikeinta toimintakulttuurin muuttamisessa ei ole uuden kulttuurin visiointi, vaan uuden toimintatavan omaksuminen osaksi arkea. Kirjatut arvot, dokumentoidut prosessit ja tiimien pelisäännöt seinällä tai intrassa eivät vielä ole käytännön tekoja. Jos organisaatiossa on pitkään keskitytty sisäisen tehokkuuden ja tuloksellisuuden saavuttamiseen, niin asiakaskokemuksen parantaminen ei välttämättä näyttäydy houkuttelevalta. Toisaalta työntekijäkokemuksen parantuminen vääjäämättä parantaa myös asiakaskokemusta ja henkilöstölähtöistä tuloksellisuutta. Muotoiluajattelussa asiakas tarpeineen asetetaan kuitenkin aina toiminnan keskiöön. Kulttuuri muuttuu silloin  pyytämättä.

Kulttuurin muuttamisessa tulisi tarkastella ihmisiä, tuotteita ja palveluja, kontekstia, kilpailijoita, prosesseja ja toimintatapoja sekä suoriutumista. Muutosprosessin pituuteen ja vauhtiin vaikuttavat eniten organisaation ihmiset, heidän innostuksensa ja sitoutumisensa. Pakko on valitettavan usein paras muutoksen onnistumisen vauhdittaja.

2. Johtaminen ja johtajuuden merkitys organisaatiomuutoksessa

”Johtajan tulee olla ennen kaikkea jämerä ja ruumiinrakenteeltaan vankka. Esimiehenä hän hallitsee kaikki alaistensa työt näitä selvästi paremmin. Hän säilyttää isällisen arvovaltansa pitämällä tiukkaa kuria, puhumalla harvakseltaan ja hiljentämällä vastalauseet alkuunsa. Käskyläiset palkitsevat hyvän johtajan nöyryydellä ja tottelevaisuudella.”  (Mikko Ivalo, Henkilökohtainen työnjohto, 1947)

Henkilökohtaisen työnjohdon kirjan esimiestyön ohjeesta ollaan vihdoin 70 vuoden kuluessa siirtymässä asiakaslähtöisiin, innovatiivisiin ja ketteriin organisaatioihin ja johtamiseen. Esimiehen rooli muuttuu vahdista valmentajaksi. Taitava johtaminen saa työntekijän luovuuden kukoistamaan, muttei piiskaa jaksamisen äärirajoille. Töiden tekemisen suunnitteleminen fiksummaksi vaatii uutta osaamista ja dialogista vuorovaikutusta. Kokonaisuuden hallitsemisessa esimiehellä on merkittävä rooli.

Organisaation päätöksentekoon, johtamiseen ja vaikuttamiseen osallistuvat useat henkilöt eri rooleissa. Johtamista voidaan hahmottaa prosessien ja vuorovaikutuksen johtamisena, jolloin esimiehen eräs tehtävä roolissaan on auttaa työntekijöitä hahmottamaan kokonaisuuksia ja eri tekemisten ja roolien vaikutuksia toisiinsa ja organisaatioon.

Johtajien ja esimiesten tulee myös auttaa henkilöstöä selkiyttämään tavoitteiden ja oppimisen suuntaa. Esimies luo ja tukee kokeiluja ja oppimista edistävää ilmapiiriä sekä mahdollistaa arvioinnin ja reflektoinnin tiloja  ja foorumeja.  Jokaisen työntekijän Itsensä johtaminen näyttäytyy itsetuntemuksessa, itsehallinnassa ja itsemotivoinnissa. Johtaja ja esimies johtaa myös esimerkillään ja eettisten pelisääntöjen toteuttamisellaan.

Johtajuus on ihmisten johtamista kohti yhteistä päämäärää. Johtajuus perustuu ihmisten henkilökohtaisiin suhteisiin. Johtajuus on vuorovaikutusprosessi, jolla yksilö vaikuttaa ryhmän yksilöihin saavuttaakseen yhteisen tai oman päämääränsä. Johtajuutta voidaan tarkastella organisaation kulttuurina, tarinoina, vuorovaikutuksena ja viestintänä, jolloin huomio kiinnittyy sosiaalisiin prosesseihin eri rooleissa toimivien ihmisten välillä. Johtajuus ei ole täydellistä eikä itseoikeutettua, mutta johtajuudessa on kaikkien mahdollista kehittyä.

Muotoilulajattelua arvostava  johtaja ymmärtää syvällisesti luovia ongelmanratkaisuprosesseja, motivoi ja haastaa muita. Hän ei pelkää synnyttää kaaosta, vaan pikemminkin ruokkii sitä. Muotoiluintoilevan johtajan päätökset perustuvat analyyttisen ja rationaalisen lähestymistavan lisäksi myös kokemuksen, tunteiden ja älykkään intuition hyödyntämisen.

3. Organisaatiokulttuuri ja muotoiluajattelu

Organisaation kulttuuri muodostuu asenteista, arvoista, uskomuksista ja normeista, jotka näkyvät henkilöstön ajattelussa ja toiminnassa sekä fyysisissä tiloissa. Organisaatiokulttuuri kehittyy vuosien kuluessa tavoiksi ja tottumuksiksi, jopa rutiineiksi ja rituaaleiksi. Menestyvien organisaatioiden kulttuuri on vaikeasti kopioitava kilpailuetu, joka luo perustan työntekijä- ja asiakastyytyväisyyteen. Organisaatiokulttuuriin vaikuttavat kaikki johtamisen ja esimiestyön käytänteet,  mutta myös jokaisen työntekijän itsensä johtamisen tavat.

Johdolla on iso rooli organisaation kulttuurin pysyvyydessä. Johdon oma työhistoria, koulutus ja kokemukset johdettavana olosta voivat olla liki toimintaohjeen aikakaudelta. Vuosikymmeniä vanhat johtamisopit voivat edustaa edelleen sekä johdolle että henkilöstölle käsitystä hyvästä ja toimivasta johtamisesta.

Muotoilua arvostavaa johtajaa kiinnostaa enemmän mahdollisuudet kuin rajoitteet ja riskit. Hänen arvovaltansa perustuu läsnäoloon ja ideoihin. Hän ei tyrmää ideoita, vaan suhtautuu niihin innostuneesti.

Muotoiluajattelu yhdistää analyyttisen ja intuitiivisen ajattelun. Muotoiluajattelu on tulevaisuuteen suuntaavaa keskittyessään siihen, mitä tulevaisuudessa voisi olla. Tiedolla johtamisen apuna muotoiluajattelu auttaa tiedon keräämisessä, prosessoinnissa ja päätöksenteossa. Arjen kokeileva ja kekseliäs toiminta auttaa näkemään ja konkretisoimaan uusia mahdollisuuksia.

Muotoiluajattelua voidaan pitää myös opportunistisena, koska muotoilevat työntekijät hakevat uusia mahdollisuuksia ja luovat uusia hypoteeseja luovuuttaan käyttämällä. Jos organisaatiossa  tyydytään ennustettavissa oleviin ja nopeasti tai helposti toistettaviin ideoihin, niin ne johtavat pieniin parannuksiin lyhyellä aikavälillä. Näin ei kuitenkaan synny organisaatiota uudistavia mullistavia parannuksia. Muotoiluajattelu toteutuu, kun yhdessä työskentelevät ihmiset pyrkivät kohti yhteistä tavoitetta samalla kirvoittaen toisiaan uuteen ajatteluun.

Muotoilu on abstrakti käsite, joka todennäköisesti ei avaudu kaikille samalla tavalla. Muotoiluun liittyy paljon myös englanninkielisiä alan käsitteitä. Muotoilupuheen sijasta voi olla viisaampaa puhua asiakkaiden tarpeiden ymmärtämisestä, uusien ideoiden esittämisestä ja kokeilemisesta tai asiakkaiden ja henkilöstön ongelmien ratkaisemisesta. Tai muotoilun sijaan voisi puhua ylipäätään nykyaikaisesta modernista työelämästä, jossa ymmärretään työntekijäkokemuksen vaikuttavan asiakaskokemukseen. Hyvä työntekijäkokemus parantaa palvelun laatua ja työn tehokkuutta. Se, miltä työntekijästä tuntuu, millaiset ovat työntekijän tarpeet ja odotukset, on verrannollinen asiakkaan kokemusten ja havaintojen merkityksellisyyden kokemuksiin asiakastyytyväisyydessä.

Muutos alkaa muotoiluajattelun heräämisellä (hurahtamisella) ja kokeilemisella, jatkuu kehittämisellä ja tietoisuuden ja osaamisen kasvattamisella sekä lopulta muutoksen vakiinnuttamisella. Kun ongelmia lähestytään systeemisesti ja monialaisesti sekä tietoisesti erilaisia näkökulmia etsien, on tärkeää, että kokonaisuutta ja riippuvuussuhteita hahmotetaan samankaltaisesti. Konkreettisista visualisoinneista ja prototyypeistä on usein apua. Organisaation muutos voi lopahtaa mihin tahansa vaiheeseen alkuinnostuksen jälkeen. Kyynistyneissä keski-ikäisissä työyhteisöissä on usein alun innon jälkeen kadonnut yhteys alkuperäiseen muutostoiveeseen, tai petytty muutoksen tapahtumiseen, kun on uskottu rakenteiden muutoksen tuovan automaattisesti myös toiminnallisen muutoksen.

Jatkuva ongelman uudelleen määrittely auttaa parantamaan toimintaa. Kuuntelu, dialogi ja yhteinen arvolähtöinen eettinen toiminta sekä mahdollisuus osallistua yhteiseen toiminnan muotoiluun konflikteja kaihtamatta auttavat muutosten johtamisessa ja hallinnassa.

Toimintakulttuurin muutokseen ei ole olemassa yhtä toimivaa mallia. Moniäänisyys monimutkaisissa arkisissa asioissa ja ympäristöissä on edelleen jatkuvaa. Hyödyllisintä lienee luopua oletuksista ja kuunnella asiakkaita ja henkilöstöä. Palvelumuotoilun prosessin tuntemus ja sen eri menetelmät ovat tärkeitä ja hyödyllisiä osata. Niiden avulla varmistetaan asiakkaiden ja henkilöstön emotionaalisen ja fyysisen turvallisuutta, yhteenkuuluvuuden ja osaamisidentiteettiä sekä työn päämäärän kirkastamista sekä tuetaan kunkin luovuutta. Palvelun ja toiminnan tulee olla tehokasta ja vaikuttavaa, asiakkaan palvelupolun  ja –kokemuksen vähintään toimivaa. Tähän tarvitaan luottamukseen perustuvaa ihmiskäsitystä, uskoa siihen, että ihmiset ovat lähtökohtaisesti mukavia, luotettavia ja hyväntahtoisia ja erehtyminen on inhimillistä.

Dynaamisessa organisaatiokulttuurissa hyväksytään jännitteitä. Joitain jännitteitä voidaan ratkaista, joitain jännitteitä joutuu nykyisessä työelämässä sietämään. Työstä tulee yhä enemmän oppimista ja oppimisesta osa työtä. Tehtäväkuvien tarkoin määriteltyjen pimpuloiden, prosenttiosuuksien ja työajan tarkastelun sijaan tulisi siirtyä tarkastelemaan yhteisen työn tuloksia ja vaikuttavuutta. Tähän muotoiluajattelu tarjoaa monia hyviä apuvälineitä.

4. Organisaation muutosten vaikutuksia asiakas- ja työntekijäkokemukseen

Organisaation toimintakulttuurin muutosta julkishallinnossa tehdään nykyisin usein Itseohjautuvien tiimien avulla.  Niillä tavoitellaan hyvää työntekijäkokemusta, lisää ketteryyttä toimintaan ja tehokkuutta. Tavoitteena on työntekijän sujuvampi arkikokemus.

Tavoite ja nykytila sotkeentuvat helposti organisaatiomuutoksissa. Henkilöstön kokemat erot tavoite- ja nykytilassa hankaloittavat strategian toteuttamista ja henkilöstön luovuutta ja innovatiivisuutta. Toimintakulttuurin johtaminen vaatii tietoista johtamista. Työntekijäkokemuksen parantamisella on positiivisia vaikutuksia asiakaskokemukseen ja sen myötä tuloksellisuuteen.

Työntekijäkokemus syntyy vuorovaikutuksesta johtoon, esimiehiin ja työkavereihin. Suuren osan työntekijäkokemuksesta muodostaa se, miten työntekijä kokee työnsä ja vastaako se hänen omia tavoitteitaan. Työntekijäkokemusta johdetaan tuntemalla ja ymmärtämällä työntekijöitä, näkemällä ja kuulemalla heitä. Arvostuksen kokemuksen tulee tuntua sellaisellta, että työntekijä ei tunne olevansa korvattavissa koska tahansa kenellä tahansa.

Työntekijäkokemusta voidaan kuvata fyysisen ja emotionaalisen turvallisuuden kokemuksena, yhteenkuuluvuus- ja identiteettitekijöinä sekä päämäärien ja luovuustekijöiden vaikutuksina. Fyysisen ja emotionaalisen turvallisuuden kokemus ei kunnossa ollessaan lisää suorituskykyä, mutta se on hyvä perusta sen nostamiseen. Identiteetti- ja yhteenkuuluvuustekijät puolestaan parantavat suorituskykyä, mikäli ne ovat kunnossa. Hyvä me-henki ja arvostuksen kokemus lisäävät motivaatiota. Jos kokemus on negatiivinen, niin suorituskyky vähenee. Kaikkein voimakkain vaikutus suorituskykyyn on päämäärien ja luovuustekijöiden toteutumisella. Kun henkilöstö innostuu ja hyödyntää luovuuttaan, niin suorituskyky nousee huomattavasti. Jos henkilöstö kokee harvoin työn imua ja he ovat vain töissä täällä, niin he eivät innostu myöskään ratkaisemaan työssä kohtaamiaan ongelmia.

Muotoiluajattelua tarvitaan julkishallinnossa vielä paljon.

5. Palvelumuotoilijana opittua

Design ja johtaminen kirjassa on mielestäni kuvattu kaikki organisaatioiden johtamiseen ja kehittämiseen löydetyt, koetut ja liittyvät asiat design-ajattelun läpi. Se oli ajoittain ärsyttävää, rönsyilevän pinnallista ja keittöpsykologisoivaa, mutta oman tausta-ajatteluni perusteella sain ymmärrystä siitä, miten design-ajattelussa voi hyödyntää minkä vain tieteenalojen ajattelua ja toimintamalleja.

Olen tuntenut toimivani oppimismuotoilijana vuosia ennen palvelumuotoilun invaasiota. Useat palvelumuotoilussa käytettävät toiminnalliset työkalut ja menetelmät ovat vuosien takaisia tuttuja ja käytössä koeteltuja menetelmiä. Palvelumuotoilun opinnot ovat laajentaneet ymmärrystäni ja osaamistani palvelumuotoilun kokonaisprosessista ja muotoilun systemaattisuudesta sekä ”asiakas aina mukana” -ajattelusta. Myös kokeilujen ja testaamisen merkitys strategisen suunnan vahvistajana on syventynyt.

Julkishallinnossa ymmärryksen keruun vaihe on usein ajallisesti liian lyhyt, asiaan perehtyneisyydeltään kapeaa ja vain joidenkin toimijoiden kokemuksiin keskittyvää. Asiakkaan ääni saattaa edelleen puuttua kokonaan ja suunnittelijat ja kehittäjät työstävät ratkaisuja kuultuihin ongelmiin keskenään tai joku jopa yksin. Ongelmat ovat ehkä alun alkaenkin määritelty väärin yhdestä näkökulmista. Ratkaisuilla ja toteutuksilla on kiire, eikä niiden digitalisointia tulla ajatelleeksi. Viestintä on usein hallintolakikeskeistä ja kuin Dostojevskin kirjoittamaa. Meneillään on samanaikaisesti useita kehittämisiä ja kuitenkin ne kaikki etenevät hitaasti kuukausittain pyrähdellen.

Kokeilukulttuurin ja oppimisyhteisön rakentaminen on vaativaa, sillä totuttuja työskentelytapoja ja roolituksia on vaikea muuttaa. Julkishallinnon työssäkin voi systemaattisesti ja suunnitellusti kokeillen muotoilla työtä tai ongelmia yhdessä (joko yli oman organisaation tai oman verkoston) tuntemattomien kollegojen kanssa ja hyödyntää nopeasti kunkin erityisosaamisia. Muotoiluajattelua voi  soveltaa erilaisissa verkostoissa, suurtapahtuman järjestelyissä, esimieskahviloiden ja –verstaiden suunnittelussa ja toteutuksissa, tavoite- ja kehityskeskustelukäytänteiden kehittämisessä, tiimien kehittämiskokeilujen sparrauksissa ja ylipäätään ongelmien selvittämisessä.

Palvelumuotoilun kieli vaikuttaa joskus sisäpiiripuheelta, jos termejä ei konkretisoi, toimintatapoja ei perustele tai avita ymmärrystä puhumalla, mitä tahdotaan saada aikaiseksi. On hyvä vihkiä toisia mukaan yhteiseen tekemiseen. Kollegoiden mutina auttaa aloittelevaa muotoilijaa perustelemaan toimintaa paremmin sekä toimimaan tietoisemmin ja päättäväisemmin asiaansa uskoen.  Oikeastaan kaikkea, mikä edistää ihmisten osallisuutta organisaatioissa voi kutsua muotoiluajatteluksi. 

Lähteet ja materiaali

Koivisto, M. Säynäjäkangas, J. Forsberg, S. Palvelumuotoilun bisneskirja, Alma Talent, 2019.

Anni Leppänen, Palvelumuotoilu julkishallinnossa luennot 8.11.2019 ja 9.11.2019. Palvelumuotoilun perusopinnot 25 op. Tampereen kesäyliopisto.

Maula H. ja Maula J. Design ja johtaminen, Alma Talent, 2019.

Jatkuva oppiminen, OKM

Jatkuvan oppimisen kehittämisen raportti OKM 19/2019

Myös itseohjautuvaa ja ketterää oppimista pitää johtaa, Karoliina Jarenko, 8.1.2019

Jatkuvan oppimisen haastetta ei ratkaista rahalla, Vilma Mutka, 17.9.2019

Oppilaitokset ovat jatkuvan oppimisen keitaita, Opettaja-lehti 13.9.2019

Jatkuva oppiminen työpaikoilla, Leenamaija Otala, 1/2019

Yhdessä ohjautuvan tiimin rakentaminen, Uusi Kaiku, 12.10.2018

Itseohjautuva organisaatio- toiminnallinen taivas ilman esimiehiä, Kauppalehti, 28.11.2018

Unelmien työntekijäkokemus tehdään työtä muotoilemalla https://www.brossa.fi/blogi/sok-asiakasomistajuuden-asiantuntija-petra-lindell-yhteinen-tyon-muotoiluprojekti-on-ollut-parasta-tyourallani

Marko Kesti, 9.10.2019 LinkedIn: Ylivoimainen asiakaspalvelu on kilpailuetu: https://www.linkedin.com/pulse/ylivoimainen-asiakaspalvelu-kilpailuetu-marko-kesti

Tekniikka ja talous 9.7.2019 https://www.tekniikkatalous.fi/uutiset/jopa-puolet-tyoajasta-valuu-suomessa-hukkaan-tyohyvinvoinnin-edistamisesta-jopa-3-mrd-saastot/224e82a7-f6f1-4ea5-8aa8-aeabf3e93a9b

Sitra, Osaamisen aika: https://www.sitra.fi/aiheet/osaamisen-aika/